Игра в командный зачет

Продвижение как нового, так и функционирующего торгового центра — обязательное условие успешного функционирования объекта. Проверенная западная практика — распределение маркетингового бюджета между арендаторами — пока не нашла широкого распространения в российских ТЦ: в основном собственники и арендаторы ведут обособленную рекламную кампанию. Но обострение конкуренции на рынке торговых площадей подталкивает арендаторов и собственников ТЦ к сотрудничеству ради общей выгоды.

До недавних пор основной задачей девелоперы полагали получить площадку под строительство торгового центра и реализовать задуманный проект. Низкая обеспеченность торговыми площадями автоматически обеспечивала собственнику центра-новостройки необходимое количество арендаторов. А также покупателей, все активнее вовлекаемых в омут цивилизованного шопинга, отказавшихся от посещения вещевых рынков.

«Многие торговые центры открываются в условиях дефицита качественных проектов, поэтому для большинства российских городов сам факт открытия современного ТЦ — уже серьезное событие», — говорит Илья Шуравин, партнер S. A. Ricci / King Sturge. Но высокие темпы строительства ТЦ, заданные девелоперами, стремящимися заработать на дефиците, обострили конкуренцию между существующими и вводимыми торговыми объектами. «А чем выше конкуренция, тем больше нужно рекламировать ТЦ», — отмечает Николай Волчков, гендиректор управляющей компании «Торговый квартал». В новых условиях, по словам Игоря Манькова, главного аналитика инвестиционной группы AG Capital, на первый план выходит грамотное профессиональное продвижение ТЦ, в том числе по схемам, апробированным на западном рынке.

Так делают в Европе

Продвижение торгового центра в Европе осуществляется по схеме распределения маркетингового бюджета между арендаторами. По словам Ольги Широковой, руководителя департамента консалтинга, аналитики и исследований компании Blackwood, суть в том, что финансирование всех мероприятий осуществляют исключительно арендаторы, а управление и организацию процессов продвижения берет на себя либо УК, либо организационный совет, состоящий из представителей арендаторов. Например, так работает управляющая компания Larry Smith в ТРЦ Megalo Chieti Los Santa Filomena (Италия), а также на других своих объектах. Система совместного продвижения позволяет собственнику полностью возместить затраты на рекламу ТРЦ.

Николай Волчков объяснил западную технологию: управляющая компания разрабатывает и представляет на утверждение арендаторам годовой маркетинговый план и бюджет по продвижению ТЦ. Утвержденная программа в полном объеме финансируется за их счет. Участие каждого арендатора в общем объеме финансирования рассчитывается как отношение приведенной арендуемой им площади к сумме приведенных площадей всех арендаторов ТЦ. Полученная доля фиксируется в маркетинговом договоре, что позволяет арендатору уже на этапе годового маркетингового бюджета четко понимать свои затраты по этой статье. Весь комплекс мероприятий по продвижению ТРЦ согласно утвержденному плану и в рамках бюджета берет на себя УК. Ежеквартально и по окончании года она представляет арендаторам отчет о проведенных мероприятиях, их эффективности и освоении утвержденного бюджета. Так как УК выступает в роли агента, действующего в интересах всех арендаторов ТРЦ, то в годовой маркетинговый бюджет включена статья «агентское вознаграждение».

По словам Ильи Шуравина, природа системы совместного продвижения лежит в основном принципе формирования арендных финансовых потоков исходя из фактического товарооборота, сгенерированного торговым центром для арендатора. Этот товарооборот привязан не только к успешности архитектурного решения, составу арендаторов и прочим косвенным факторам успешности торгового центра, но и к фактическому покупательскому потоку, стимулировать который может только эффективная маркетинговая стратегия.

Так делали в России

Российские девелоперы концептуальную модель строительства торговых центров позаимствовали на Западе. Но после их открытия предпочитали управлять объектами своими силами, без привлечения управляющих компаний. Собственники были уверены, что только они, как хозяева недвижимости, могут правильно организовать бизнес. А наличие управляющей компании — это дополнительный расход. Поэтому даже в тех торговых центрах, где были наняты или созданы управляющие компании, их функции сводились к решению задач по эксплуатации и содержанию зданий, сбору арендных платежей, а все вопросы, связанные с оптимизацией доходов, продвижением ТЦ, курировал собственник.

По словам Николая Волчкова, арендаторы имеют собственные рекламные бюджеты и либо участвуют, либо не участвуют в продвижении ТЦ. «Хотя, рекламируя свой магазин, арендатор одновременно продвигает и ТЦ, где он располагается», — отмечает он.

Рынок коммерческой недвижимости в России изначально был ориентирован на расчеты по фиксированной арендной ставке. По словам Игоря Манькова, на текущий момент подразумевается, что расходы на продвижение ТЦ включены в арендную ставку. Поэтому собственник по своему усмотрению выделяет бюджет на эти цели и определяет стратегию самой рекламной кампании. По словам Евгении Власовой, управляющего партнера, директора группы компаний «Савацки», «как правило, масштабная рекламная кампания ТЦ проводится на этапе открытия объекта с целью основного позиционирования ТЦ на рынке и привлечения покупателей».

Когда ТЦ уже живет своей жизнью, при наличии устоявшегося потока посетителей и комфорта арендаторов в отношении объемов продаж собственник, как правило, проводит периодические рекламные акции, приуроченные к праздникам. Что касается продвижения магазинов, арендаторы занимаются рекламой сами при наличии необходимости или в рамках рекламной кампании бренда.

Однако Евгения Власова в качестве примера консолидации рекламных действий привела ТДК «Мидланд Плаза», где собственник и арендаторы организовывают совместную рекламную компанию к какому-то празднику или приурочивают к сезонам скидок и распродаж и с помощью совместных вливаний в бюджет производят позиционирование объекта на рынке.

Но, как объяснил Вадим Приходько, замгендиректора по маркетингу и аренде компании «РТМ Девелопмент», поскольку обычно собственник сам по себе или в лице УК не берет отдельных платежей с арендаторов на продвижение ТЦ, то, соответственно, и не согласовывает с ними рекламную кампанию. Например, для управляющей компании «РТМ Менеджмент» основными критериями оценки эффективности принятой программы продвижения являются показания счетчиков посетителей, которые стоят в каждом ТЦ. Счетчики обслуживаются независимыми компаниями, и с них можно снять показания в реальном времени. «Мы обеспечиваем торговому центру в целом хорошую посещаемость, а завлечь посетителя к себе в магазин — это задача арендатора», — говорит он.

Но в компании Mall Marketing считают, что в последние годы управляющие компании по заданию собственников ТЦ просто поднимали арендные ставки на 15%, 20%, 25%, а ритейлеры, ограниченные в выборе места для открытия магазинов, были вынуждены платить. Поэтому необходимости в принятии дополнительных маркетинговых программ у собственника не было. Хотя сами арендаторы с опасением относились к любым начинаниям, связанным с рекламой, воспринимая их как очередное «мошенничество» со стороны УК. И предпочитали ограничиваться собственной рекламной кампанией.

Вадим Приходько соглашается, что на сегодняшний день и в ТЦ, и в отдельной торговой марке абсолютно разные рекламные программы. Пока арендаторы не понимают разницы и рассматривают план продвижения ТЦ только с точки зрения своих интересов. «Задачей управляющей компании является обеспечение посещаемости всего торгового центра, задачей же арендатора является направить поток посетителей торгового центра к себе в магазин», — отмечает он.

Схемы и затраты

По словам Ольги Широковой, в настоящее время используется несколько схем взаимодействия арендаторов и девелоперов (в лице УК), нацеленных на продвижение ТЦ. Наименее цивилизованная форма — когда арендодатель просто собирает деньги (в нефиксированных объемах) на отдельные рекламные акции.

Данная практика имеет низкую эффективность, так как большинство арендаторов уклоняются от платежей. «Она характерна для неконцептуальных торговых центров, где в составе арендаторов много индивидуальных предпринимателей, а менеджмент неэффективен», — уточняет Широкова.

Более прогрессивная схема — формирование единого маркетингового бюджета за счет заранее оговоренных в договоре аренды обязательных взносов. Планирование и организацию мероприятий осуществляет УК, которая частично финансирует проводимые рекламные мероприятия. Доля каждого из арендаторов — аналогично европейской системе — зависит от занимаемой площади.

Александр Дьяченко, директор департамента развития агентства элитной недвижимости Welhome, добавляет: арендатору ТЦ предлагается договор, в котором зафиксирован определенный процент от годовой арендной ставки для формирования маркетингового бюджета торгового объекта — его арендатор обязуется выплачивать УК комплекса или другой структуре, созданной девелопером. Собственник или УК отчитывается перед арендаторами по итогам проведения маркетинговых мероприятий. «Но бюджет на продвижение ТЦ формируется не только за счет платежей арендаторов, как это принято в европейской модели. Отчасти он финансируется собственником ТЦ», — подчеркивает Дьяченко.

Александр Осипов, руководитель отдела консалтинга компании Astera, рассказал о зарождающейся практике: в концептуальных ТЦ при заключении договора аренды определяется фиксированная плата (до $30 за 1 кв. м в год) или 3-7% от ставки аренды на маркетинговые затраты. Управляющая компания формирует годовой бюджет и полностью отвечает за реализацию маркетинговой стратегии ТЦ. Также взимается отдельный единовременный фиксированный сбор «на открытие» — его размер зависит от предполагаемой пафосности церемонии и делится между арендаторами. Например, по данным Astera, выступление Димы Билана на открытии торгового центра стоит примерно $25 000.

Если уровень затрат на маркетинг не устраивает арендатора, то он может обсудить ставку, попытавшись снизить ее на $1-3 с 1 кв. м. «Если же арендатор подписал договор, значит, его полностью устраивает эта система формирования маркетингового бюджета», — подчеркивает Осипов.

Как рассказал Михаил Гец, управляющий партнер компании «Новое качество», в России используется и такая схема: арендаторы предоставляют свои товары, а не финансируют рекламное мероприятие напрямую. Например, когда маркетинговая акция ТЦ проходит в День защиты детей, «Детский мир» предоставляет игрушки. «Арендаторам проще принять участие в мероприятии товарами и подарками, чем проходить длительную программу согласования бюджета внутри компании», — говорит он.

Каждый сам за себя

По мнению экспертов, схема взаимодействия арендаторов и управляющих компаний по продвижению ТЦ, используемая в Европе, пока мало подходит для российского рынка. Игорь Маньков обратил внимание на то, что частично такую модель пытались внедрить в «Атриуме» и — до продажи ТЦ — в «Глобал Сити», но впоследствии отказались. Российские арендаторы оказались не готовыми брать на себя дополнительное финансовое бремя, предпочитая строить собственную стратегию продвижения.

В качестве главной причины такого индивидуализма Вадим Приходько называет тот факт, что у многих российских компаний финансовая документация полупрозрачна. «Между арендатором и управляющей компанией не существует доверия, поэтому первые уверены в том, что на них хотят заработать, и начинают многократно проверять предложенные им планы и бюджеты», — объясняет он. «Российские управляющие компании отличаются непрозрачностью ведения бизнеса, отсутствием отчетности по реализации маркетингового бюджета, иногда нет никаких действий по продвижению ТЦ в принципе», — говорит Александр Осипов.

По словам Приходько, исходя из западных принципов управляющая компания должна предложить арендаторам на утверждение маркетинговый план, который она будет реализовать в течение года, и соответствующий бюджет, согласно которому арендатор должен ежемесячно отчислять определенные средства на реализацию программы продвижения и эксплуатацию здания. В предложенном плане арендатора может не устраивать разработанная программа продвижения в целом или какие-то отдельные акции. Вопросы может вызвать оценка эффективности запланированных мероприятий, ведь каждый оценивает эффективность продвижения, исходя только из своих интересов. Арендаторам также могут не подойти предложенные подрядчики, которые напрямую займутся рекламой торгового объекта, — как по цене, так и по качеству. Всегда спорный вопрос — доля каждого в общем финансировании маркетингового плана. «Все эти вопросы требуют от УК упорных переговоров буквально с каждым арендатором в отдельности, что делает процесс согласования годового плана и отчетности по нему не только длительным и трудоемким, но и достаточно затратным», — подчеркивает Приходько.

На практике далеко не все собственники трезво оценивают необходимость использовать маркетинговые платежи арендаторов в качестве практического способа обеспечения маркетингового бюджета торгового центра. Некоторые из них успешно добавили бы эту статью расходов в договор, но на увеличении качества рекламы это не сказывается.

«Маркетинговый платеж — зачастую лишь завуалированная часть базовой арендной ставки», — говорит Илья Шуравин. По его словам, подписывая договор, арендатор считает не каждый платеж в отдельности, а все вместе, с учетом всех льгот и накруток. И он по определению независимо от существования маркетинговых отчислений ждет от собственника мероприятий по продвижению ТЦ.

Максим Брусов, директор департамента инвестиций компании «Миэль — Коммерческая недвижимость», считает, что эффективной западная схема станет лишь при получении арендной платы в виде процентов от оборота арендатора на данной площади. «Подобные условия способствуют заинтересованности в продвижении объекта как собственника, так и представленных в ТЦ арендаторов, в то время как фиксированные платежи, как правило, уже включают в себя стоимость маркетингового продвижения, а нагрузить арендатора дополнительными затратами не всегда получается», — подчеркивает он. Хотя Илья Шуравин предполагает, что постепенно торговые центры в России перейдут на стандартную для Запада систему расчета арендной ставки, где есть фиксированная аренда и есть процент от оборота (как правило, от 7% до 11% в зависимости от бренда и отрасли), и в этой ситуации собственник гораздо больше будет заинтересован в эффективном маркетинге проекта.

По словам Николая Волчкова, в Москве яркую маркетинговую программу продвижения имеют гипермаркеты «Мега», ТРЦ «Европейский», «Лотте Плаза», где построены прогрессивные методы работы между арендаторами и УК. «В регионах маркетинг продвижения ТЦ развит гораздо слабее», — добавляет он.

Александр Дьяченко соглашается, что в Москве западная схема работы УК и арендаторов может использоваться только в новых торговых центрах, отличающихся ликвидностью, хорошей концепцией, высоким статусом. «В таких объектах ведутся листы ожидания, поэтому многие компании вынужденно идут на предложенные собственником условия, даже если порой воспринимают их как кабальные», — отмечает он.

Плюсы, минусы, сомнения

Отдавая дань европейской модели продвижения ТЦ, Илья Шуравин тем не менее допускает, что система может не устроить якорных арендаторов, которые выделяют собственный маркетинговый бюджет, но и всегда делают акции при открытии нового магазина за собственный счет. «В каких-то случаях якорные арендаторы принимают при достаточно высокой арендной ставке и отчисления на маркетинг, однако требуют детальной отчетности по маркетинговым затратам», — рассказывает он.

Между УК и арендаторами могут возникнуть разногласия как по самой стратегии продвижения ТЦ, так и по отдельным статьям маркетингового бюджета«, — допускает Игорь Маньков. «В ТЦ представлены арендаторы различных профилей, те или иные каналы продвижения и рекламные акции одним могут быть ближе, другими — сочтены как неактуальные», — подчеркивает он.

При внедрении западной системы любой арендатор частично контролирует маркетинговую политику. В России пока большинство неякорных арендаторов слабо разбирается в маркетинге, рекламе, PR — это выливается в то, что управляющая компания в процессе утверждения маркетингового плана столкнется с огромным количеством непрофессиональных советов, требований и мнений, допускают аналитики компании Mall Marketing.

Михаил Гец видит преимущество совместного продвижения в согласованной организации и проведении мероприятий, в которых арендаторы принимают посильное участие. «Для арендаторов плюс заключается в том, что он может сократить свой бюджет на рекламу собственного магазина и бренда», — говорит он. По мнению Александра Осипова, в выигрыше окажутся и собственники ТЦ: так им не придется дополнительно тратить деньги на маркетинговые цели.

«Для собственника успешность реализации маркетинговой программы и, как следствие, увеличение посещаемости ТЦ — это способ закрепить лояльность арендаторов и покупателей и аргументированно обосновать плановое повышение ставок аренды», — отмечает Михаил Гец.

Недостатком западной системы эксперт считает большое количество необходимых согласований. Кроме того, для каждого арендатора важно продвижение его собственного бренда в первую очередь и ТЦ, в котором он располагается, — во вторую. Также продвижение торгового центра может быть направлено на одну целевую аудиторию, а арендатор ориентируется на иную. Например, ТЦ позиционирует себя для молодежной аудитории, а некоторых арендаторов это может не совсем устраивать, тогда для них будет интереснее провести собственное мероприятие.

Но если УК сможет доказать эффективность такой системы управления и арендаторы будут видеть реальные результаты, они пойдут на увеличение своих затрат, так как в конечном итоге это обернется экономией их собственных маркетинговых бюджетов. «Хотя УК придется приложить немало усилий для обоснования необходимости перехода на такой подход», — резюмирует Игорь Маньков.

Людмила Чичерова

Дата публикации: 13:28 22 апреля 2008

Источник: bpn.ru