Чтобы приумножить, лучше разделить

Петербургские строительные компании продолжают создавать вертикально интегрированные структуры. Желая минимизировать риски, они тормозят оптимизацию самого строительного процесса.

Считается, что аутсорсинг – признак развитого рынка, поскольку он позволяет регулировать бизнес-процесс. Однако российский строительный рынок до сей поры не испытывал нужды в эффективном производстве: продавалось все или почти все, что строилось. Теперь, по мнению Максима Захарьева, управляющего директора компании «Оннинен» в России, потребность в эффективности есть, поскольку рынок все время растет: «Цены на стройматериалы и расходы на персонал увеличиваются быстрее, чем конечный продукт. Появляется необходимость оптимизировать бизнес-процессы».

Пока взаимоотношения между участниками строительного процесса выстраиваются больше по смешанному принципу: даже если застройщик (заказчик) делится со сторонними компаниями некоторыми функциями, он сам нередко выполняет аналогичные. Например, строители поручают риэлторам реализацию готовых квартир, имея при этом собственные отделы продаж внутри компании, а на одном и том же объекте заняты одними и теми же работами и сотрудники компании, и сторонние подрядчики.

Встречается также форма СП. Например, холдинг «Эталон-ЛенСпецСМУ» арендует строительную технику у совместного предприятия, которое приобретает ее в лизинг для последующей сдачи в аренду. При этом холдинг входит в число учредителей этого СП.

По мнению Бориса Пугачева, заместителя директора Союза строительных компаний «Союзпетрострой», сейчас получают распространение узкоспециализированные фирмы, выполняющие работы или поставки только одного вида товаров или услуг, комплексный подход встречается крайне редко: «Я не знаю ни одной фирмы, которая комплектовала бы стройку на все 100%».

Даже взаимоотношения застройщика, который передает часть функций, и фирмы, принимающей их на себя, не дотягивают до классического аутсорсинга, несмотря на предоставление комплексных услуг. Есть компании, которые укомплектовывают стройку каким-либо материалом или инженерными системами, одновременно занимаются их транспортировкой, доставкой и хранением, могут иметь собственный автопарк, склады и прочее. Однако, подчеркивает Максим Захарьев, обслуживание посредника – это не вся деятельность строительной компании, а лишь конкретный проект. Работа идет на основании трехстороннего соглашения между заказчиком материалов, производителем и посредником. При этом заказчиком может выступать и генподрядная структура, и субподрядчик – в зависимости от принятой на конкретном объекте схемы. До классики и в самом деле далеко.

Сугубо индивидуально

По мнению генерального директора Центра развития проектов «Петербургская недвижимость» Ильи Еременко, отдельные функции специализированным фирмам можно передавать на любом этапе проекта и «надо отдавать, если кто-то умеет делать лучше и быстрее». Однако раздавать заказы налево и направо строители не собираются. Каждый конкретный подряд, по их мнению, требует индивидуального подхода.

«Вертикальная интеграция придумана, чтобы избежать рисков роста себестоимости, – утверждает Виктор Васенев, ведущий экономист холдинга „Эталон-ЛенСпецСМУ“, – но все сферы охватить невозможно». По его словам, затраты на содержание собственных служб достаточно велики, поэтому даже внутри крупного холдинга создавать узкоспециализированные структуры не всегда выгодно. Каждый случай требует отдельного обсуждения.

Например, наличие кирпичного производства у «ЛенСпецСМУ» оправданно: предприятие не только полностью покрывает потребности холдинга, но и продает свою продукцию другим застройщикам. А вот с выпуском цемента мало кто рискует связываться: производство сложное, и вход на рынок обходится дорого. В составе «ЛенСпецСМУ» есть узкоспециализированные компании, способные выполнить небольшой объем сложных работ, например телекоммуникационные или монтаж слаботочных систем. Отдельные стройматериалы производят дочерние структуры холдинга, нерудные материалы и металл закупаются. По словам Васенева, затраты и усилия, которые необходимы для включения в состав холдинга той или иной структуры (создание или приобретение), требуется сопоставить с ожидаемой выгодой. Надо иметь в виду основные критерии – масштаб проекта, предполагаемую загрузку новой фирмы и «созвучность» с основным направлением работы холдинга, чтобы «вертикально интегрированная структура не превратилась в горизонталь». На аутсорсинг нередко передаются рекламные кампании, но никогда – финансовые потоки, хотя финансовый аутсорсинг неплохо приживается в других видах бизнеса. «Аутсорсинг финансов – такого у нас не бывает. Это экономическая безопасность предприятия», – комментирует Виктор Васенев.

Другие крупные строительные холдинги сосредоточены на иных направлениях. Например, Группа ЛСР – крупнейший в регионе производитель строительных материалов, в первую очередь нерудных. Setl Group – один из самых значительных брокеров по недвижимости. И оба холдинга имеют в составе компании, которые специализируются на обеспечении стройплощадок материалами и инженерными системами, – «Балтстройкомплект» (ЛСР) и «Комплектация строительства „Петербургская недвижимость“». Эти предприятия не только работают на благо своих холдингов, но часть поставок и услуг продают другим участникам рынка.

По словам Ильи Еременко, из-за дефицита стройматериалов большинство производителей формирует квоты на поставки в начале года. «Специализированная компания имеет квоты на заводах-производителях. А у строительной компании, как правило, есть свой отдел, который должен обеспечить материалами три дома. Причем все – на разных стадиях строительства. То есть закупить кирпич для одного объекта надо сейчас, а для другого он понадобится через год. Закупки нерегулярные, соответственно, нет постоянных контактов с производителями. Поэтому когда снова появится необходимость в кирпиче, или вообще не найдут, у кого купить, или купят, но дорого», – рассуждает Еременко.

Маловеры

Есть целый ряд причин, по которым застройщик не хочет делиться функциями с узкоспециализированными компаниями. По мнению Виктора Васенева, крупные фирмы не хотят отказываться от активов. В условиях нестабильной экономики строители таким образом защищались, диверсифицируя бизнес и скупая более мелкие специализированные фирмы.

По мнению Ильи Еременко, экономика в перечне причин стоит только на втором месте. На первом он видит амбиции крупных компаний и их недоверие к посредникам. В частности, застройщики продают возводимое ими жилье сами. «Не доверяют специалистам, поэтому продают сами. Но, как правило, плохо знают рынок и настроения потребителей, – комментирует он. – Отделы продаж внутри строительных компаний часто безынициативны. Специалисты, в свою очередь, имеют больше опыта, возможностей для продвижения товара. Комиссия составляет всего 3%, а продать потом можно существенно дороже, особенно если хорошо поработать с проектом в смысле планировок, квартирографии». Однако сейчас, по словам Еременко, застройщики стали приглашать посредников чаще и «даже готовы платить». Кстати, нежелание делиться прибылью (чтобы не сказать жадность) – еще одна причина отказа от сотрудничества.

Очевидным тормозом развития аутсорсинга стали бартерные расчеты, когда вместо живых денег застройщик рассчитывается с подрядчиками и поставщиками квартирами в строящемся доме. Чтобы сотрудники получили зарплату, подрядчик прежде должен самостоятельно реализовать эти квартиры. Доля бартерных расчетов в разные периоды различна, сегодня она оценивается примерно в 50% от суммы подрядов.

Кроме того, многие участники рынка говорят о необходимости доверять аутсорсерам, прежде чем пользоваться их услугами. Для этого специализированная компания должна заслужить репутацию надежного партнера, на что уходит не один год. По словам Бориса Пугачева, для сооружения сложного объекта может понадобиться продукция пяти-семи заводов, производящих железобетонные изделия. Увязать своевременные поставки от нескольких производителей – большое искусство. Всегда есть сомнения: справится ли партнер?

Не ведают своего счастья

По словам Максима Захарьева, если строительная компания пользуется услугами специализированной фирмы по комплектации объекта, экономия может достигать 10% от стоимости подряда (на конкретный вид работ), хотя на первый взгляд вторжение посредников может только удорожать строительство.

Во-первых, посредники в рамках заключенного договора не только обеспечивают объект материалами, но выполняют комплекс услуг (хранение материалов, доставка их партиями нужного размера и точно в срок). Это, по мнению Захарьева, избавляет застройщика от необходимости проводить тендеры на отдельные виды работ, экономить на логистических операциях, а также сократить штат закупщиков.

Во-вторых, крупные производители брендовых материалов и инженерных систем в любом случае очень редко работают со строителями напрямую, предпочитая каналы дистрибуторов. Фирмы, занятые комплектацией строительства, заключив договор с подрядчиком, выступают не только как дистрибуторы – они снижают затраты, обозначив в договоре фиксированную цену поставки на год или на весь период строительства. При ежемесячном росте цен на стройматериалы – существенное подспорье строителям.

В-третьих, посредники готовы предоставлять отсрочки платежей по контрактам, иногда – на довольно крупные суммы и длительные сроки. Как пояснил Максим Захарьев, компания ориентируется на схему работы подрядчиков или субподрядчиков, которым приходится сначала закупать и монтировать материалы и оборудование, а рассчитывается с ними заказчик уже по факту выполненных работ или вовсе в конце строительства. Кроме того, отмечает Илья Еременко, специализированная компания помогает экономить время, гарантирует объемы поставок и качество материалов.

Заторможенные перспективы

Ситуация на строительных рынках Европы отлична от российской. «В Скандинавии другой менталитет, другие способы ведения бизнеса, – рассказывает Максим Захарьев. – Например, в Финляндии не растут строительные объемы: из года в год в эксплуатацию сдается одинаковое количество квадратных метров. Поэтому строительные компании вынуждены искать внутренние резервы для эффективности своего бизнеса». Однако он отмечает: пока аутсорсинг в России может быть интересен только крупным застройщикам, поскольку лишь они готовы к стратегическому планированию своей деятельности. Мелкие фирмы не заглядывают далеко и нередко удовлетворяются поставками «с колес».

Очевидно: выгоду аутсорсинга строителям еще предстоит понять, а аутсорсерам – доказать. Эта услуга востребована, если застройщик расширяет свой бизнес, нуждается в дополнительных (иногда разовых) услугах, недоволен качеством или стоимостью работ, которые выполняют структуры внутри компании.

На Западе нет холдингов, говорит Виктор Васенев. По его мнению, со временем крупные компании откажутся от нынешнего способа ведения бизнеса, будут переходить от вертикальной интеграции к узкой специализации, избавляться от «почти непрофильных» активов. «Рынок взрослеет, маржа уменьшается, придется концентрироваться на одном направлении, – говорит он. – Кроме того, инвесторы, приходящие сегодня на российский рынок, не любят, чтобы у потенциальных партнеров наблюдалась разбросанность интересов».

Участники рынка согласны с этими доводами. Единодушия нет только в прогнозе сроков. По мнению Васенева, аутсорсинг может закрепиться в строительстве через год-два, Максим Захарьев ждет его лет через пять, а Илья Еременко настроен куда менее оптимистично. «Каждый будет заниматься своим делом, – говорит он. – Лет через десять». Процесс передачи функций специализированным фирмам, по мнению участников рынка, произойдет постепенно. Последним оплотом строителей, полагает Васенев, останутся продажи: расстаться с живыми деньгами каждому тяжело.

Елена Зубова

Дата публикации: 11:51 17 апреля 2008

Источник: bpn.ru